来源：雪球App，作者： 一齐价投，（https://xueqiu.com/8466157244/315430237）
一、读后收获这篇文章通过搜集、整理腾讯的历史信息，分析腾讯从成立以来获得成功的偶然性（即天时地利）和必然性（即人和），并从中得出一些思考。
二、公司历史及分析腾讯1998年成立，公司的历史发展分为3个阶段：初创期，成长期，成熟期。初创期（1998-2003）设定为从公司成立到实现自主盈利，成长期（2003-2010）设定为从自主盈利到3Q大战前，成熟期（2010至今）为3Q大战至今。
图一：文章结构梳理
（一）初创期（1998-2003）有5个重点：1、马化腾成立公司并开始做OICQ偶然性很大。
马化腾能选对赛道靠热爱驱动。马化腾刚毕业的时候在机缘巧合下去了润迅做寻呼系统的软件和网络实现。1994年，马化腾留意到叫做“惠多网”的电子公告板系统（国内被称为网络论坛）彻底吸引，感觉像是开启了一扇新的大门，还自己花钱做站点，让网友在网上交流。1998年，马化腾离开润迅，拉上几个好友经商并创立腾讯，旨在开发一款软件系统，能够在寻呼机中接收来自互联网的呼叫。马化腾当时都没有发财的念头，只是要干点自己喜欢且有价值的事，结果失败了。后来，团队经过激烈的争论后，决定基于美国在线收购的即时通讯工具ICQ，来开发自己的即时通讯工具OICQ，也就是QQ的雏形。做出这个决定的时候他们也看不出来OICQ有任何赚钱的机会，但是马化腾觉得项目不用过多投入坚持要做，所以大家都听他的。马化腾做的这几件事其实都是通讯，跟自己内心的热爱息息相关。
图二：从ICQ到QQ
2、腾讯的团队能做成OICQ偶然性很大。
当时几个对手都比腾讯资金雄厚，但是因为各种原因所以给了腾讯一线生机，但腾讯能从夹缝中杀出来也有一点必然性。
留有的夹缝。首先，ICQ的三个以色列创始人，在这个软件被美国在线收购以后，不愿意离开以色列，所以没有继续做下去；第二，美国在线虽然有资本，但是买了ICQ以后忙着跟微软竞争浏览器市场，也顾不上ICQ；第三，台湾的公司在大陆做ICQ因为政策的限制，始终不知道怎么经营这个市场；第四，南京的北极星公司主业是棋牌游戏，缺少对即时通讯软件的坚决投入；第五，广州电信旗下的飞华公司，被体制繁琐的流程限制了产品的迭代，而且也没有把这个项目当作战略性产品。正是这些原因，才给了腾讯机会。
腾讯抓住机会。当时团队虽然没有资本，人也少，但是创始人非常注重用户体验，很有产品思维，他们主要根据中外环境的差异对OICQ进行本土化（见表格一），针对ICQ的不足对OICQ的功能进行优化（见表格二），并在产品上线后根据网民反馈不断发现和修复漏洞。正是因为产品好用，原本腾讯只是希望第一年OICQ能发展1000个用户，但是上线9个月后，注册用户就超过100万，把竞争对手远远甩在身后。
表一：OICQ本土化
表二：基于ICQ的不足优化
3、腾讯能继续存活下去，偶然性非常大。
团队甚至想把公司卖掉，如果融不到资金就得倒闭。用户量爆发式增长，就需要买更多的服务器，但是公司账上的现金却已所剩无几。团队曾试图把公司卖掉，但起码被6家公司拒绝，因为世界上没有一个人知道它怎么赚钱。后来，创始人曾李青提议换个思路，向风投融资，最终在互联网泡沫爆破之前以450万美元的价格卖出部分股权给IDG和盈科，才把腾讯从悬崖边拉了回来。腾讯将融资所得的资金几乎全部用于服务器添置，但是用户剧增至近亿，盈利仍然遥遥无期。2000年互联网泡沫爆破后，IDG和盈科都想出售这烫手山芋。眼看着到了山穷水尽的地步，南非MIH网大为去网吧调研发现了腾讯的价值，以11倍的溢价接手IDG、盈科和创始人的股份，帮助腾讯暂时摆脱了资金短缺的困扰。
4、腾讯开始盈利，既有必然性，也有偶然性。
光靠融资存活的公司是无法持续经营的，真正让腾讯活下来的是一种新的业务模式。
必然性，马化腾发现了与运营商合作的模式。马化腾注意到日本电信运营商与内容提供商合作，向客户提供如漫画、游戏、图片和音乐等有价值的内容，形成通话之外的无线增值业务，然后两者分成利润。腾讯作为内容提供商，将新开发的手机端移动QQ（OICQ）引入移动公司的“百宝箱”应用下载平台，实现手机端和电脑端用户的互通，对移动端用户的短信和其他增值服务收费，并与运营商分成。2001年腾讯通过移动及电信增值这块业务首次实现盈利，营收近5000万，净利润超过1000万元。
图三：2003年的手机QQ
偶然性，这种机会只存在于亚洲。短信当时在亚洲很火，但是在美国反响平平，主要受地域文化影响。中国人比较含蓄，乐意用短信的方式互相问候、表达情感，不是直接通话，但美国人爽朗直率，更倾向直接通话，当时美国用手机短信的用户比例只有5%。
5、腾讯从开始盈利到独立盈利，有很大的必然性，偶然性占比较小。
必然性，解决用户痛点，挖掘用户需求。虽然QQ能依靠运营商赚钱，但始终苦于没找到直接盈利的方法。尽管做出各种尝试，但最终均以失败告终（见表三）。直到Q币和QQ秀的出现，QQ才正式破局。当时QQ的用户大多数都是青年，几乎没有用户有信用卡，很少网友愿意为了很小的金额跑到邮局汇款。Q币（可以打电话充值或者在小卖部和网吧买点卡）的推出解决了用户的支付的痛点，但是用户还需要一个付费的理由。2002年一款革命性收费产品横空出世，Q币才变成了利器。
图四：Q币点卡
产品经理许良发现了韩国的sayclub.com的“阿凡达”，用户愿意为了虚拟角色更换造型付费，是款不错的产品，于是自制80多页PPT向上级汇报，管理层听到一半便觉得要马上做。两个月后，这套虚拟形象系统QQ秀正式上线，受欢迎程度出乎所有人意料，前半年就有500万人自愿购买这项服务。2003年QQ秀带来的收入虽然只有与运营商合作的增值服务的1/8，但是却让腾讯实现独立盈利，并认识到虚拟世界发掘人性的潜在需求，日后腾讯的巨大商业利益很多都是基于此的延伸。
图五：对话框右侧的QQ秀
表三：QQ早期尝试及失败原因
偶然性，虚拟道具更适合中国的土壤。西方很多互联网研究者，对于中国网民购买虚拟道具装扮自己感到不可思议。他们没意识到中国历来是个充满压抑感的等级社会，人们生活战战兢兢情感生活苍白乏味。QQ的早期使用者大部分15-25岁，在家被严厉管制，在社会被忽视、边缘化，但是他们又渴望得到认可和确认自我。这些现实世界难以达到的目标，在虚拟世界却可以轻松实现。腾讯通过QQ秀的有形象征，帮助用户在虚拟世界完成自我身份的认定并得到其他用户的认可，实现情感上的满足。所以说，QQ秀十分适应中国的土壤，能赚钱也有一定的偶然性。
总体而言，腾讯在初创期的成功偶然性占比很大，但是比例在不断下降。回过头来看，其实腾讯在这个阶段已经逐渐形成用户导向的文化，比如，研发Q币方便用户支付、停止Q号收费防止用户不满加剧（见表三）等等。
（二）成长期（2003-2010）有4个重点：这时期，中国互联网行业高速发展，涌现出一大批互联网公司，比较知名的有新浪，网易，搜狐，百度，迅雷，58等等。腾讯主要做了4件事，QQ加速升级，QQ功能延伸，进入网络游戏和进入新闻门户领域。
1、QQ的加速升级偶然性很大。
QQ的加速升级是在逆境中另辟蹊径。腾讯和运营商合作的无线增值业务，曾经贡献了公司过半的收入，却在2004年遭受到了严重的冲击，贡献的收入占比后来下滑至不到10%。这一年，中国移动逐步清逐内容服务商，关闭合作开放的大门，想把大部分的利润装进自己的口袋。合作无法进行的情况下，腾讯不得不自立门户，推出免费版的手机QQ和移动QQ的进化版超级QQ，并与手机制造商合作，在他们的手机中预装QQ，成功摆脱对运营商的“入口”依赖。
2、QQ的功能延伸必然性很大。
QQ功能衍生就是看别人在做什么，觉得好的就自己做然后加到QQ里或者直接买下来加到QQ，成败取决于产品经理的眼光，早期的积累和QQ的流量。
2003年开始，博客和赛我网的网络社交模式逐渐盛行，腾讯互联网增值部团队尝试基于此开发新的网络社交产品。团队把QQ空间产品定位为“展示自我和与他人互动的平台”，本质上是升级版QQ秀和博客的结合，然后团队加上装饰增加用户归属感。QQ空间上线后数据表现好得出乎意料，几个月时间用户数便突破5000万，QQ空间也一举成为公司的战略级产品。产品爆火后，团队不得不面对如何盈利的问题。经历过QQ烧钱到单独盈利的过程，腾讯已经建立起了自己的支付体系，这一次腾讯处理得更游刃有余，选择了会员增值的模式。两年时间，腾讯的非游戏虚拟商品销售额便翻了一倍，其中QQ会员和QQ空间贡献了大头。
图六：QQ空间
另外，腾讯还通过QQ空间的平台，以对外合作的方式引入《开心农场》小游戏，上线第一天就把服务器撑爆了，之后更是让QQ空间的用户数量破了3亿。《开心农场》进入腾讯前虽然火爆，但是远不至于用户数破亿，创始人团队也意识不到QQ流量的威力，在腾讯提出的三种合作方案中选择了收入封顶的相对保守的方案。
图七：QQ农场
3、腾讯通过游戏多元化成功的必然性非常大。
游戏的成功是因为马化腾看到了机会，失败一次后还坚持要做，靠模仿、完善和流量导入获胜。
腾讯初次进入游戏板块选择了代理韩国最先进的3D角色扮演游戏《凯旋》，但是这游戏对硬件和网络要求都非常高，当时中国网络环境较为落后，腾讯技术团队多次优化仍无法保证游戏的流畅性，最终只能告一段落。这一次失败本质原因是无法把产品做好，做到适合中国的用户玩。
《凯旋》的失利一度动摇了腾讯做游戏的决心，但是马化腾仍然决定再试一次。这一次，腾讯改变了策略，由简单的游戏入手，模仿联众的模式开发棋牌游戏。棋牌游戏其实差异化很小，腾讯通过增加游戏的门类、在QQ中增加了显示好友玩什么游戏的窗口、点击可以直接跳转至QQ游戏室，充分使用了QQ流量和用户资源。上线一年多，QQ游戏的用户数量便超越联众。
腾讯在棋牌游戏取得不错的战绩后，并没有清晰的战略意图，反而几乎都是采取模仿，完善和流量导入的策略。后来的QQ堂，QQ幻想，QQ音速，QQ飞车和QQ炫舞，QQ魔界无一不是这个策略的产物。其中，QQ堂的火爆离不开团队根据用户的意见，小步前行，持续优化，把游戏做得越来越好。
图八：QQ堂
另外，随着互联网在中国普及和日渐成熟，腾讯通过代理和流量导入的方式也获得了巨大的成功。代理的《穿越火线》进入中国后，刷新了国服同时在线人数的最高纪录，超过300万人。之后的《英雄联盟》再破纪录，实现最高同时在线人数超过500万人。2010年腾讯占据网络游戏市场超过1/4的份额，成为中国第一大网游公司，公司的收入中超过一半来自网游。
图九：英雄联盟
4、腾讯做门户网进入前列，必然性非常大。
门户网很难做差异化，腾讯主要靠QQ引流。相比于游戏，腾讯门户网站的成就相对没那么出彩，但是也能进入前列。其最大优势是可以通过QQ引流，但是它的门类几乎完全拷贝其他新闻门户。尽管腾讯实现了流量上的胜利，但是流量不等于影响力和广告价值，腾讯网在好长一段时间的公众影响力和收入都无法与新浪、搜狐相提并论。
总体而言，这个阶段除了QQ被迫加速升级以外，其他三个方面的成功必然性非常大，表现在：（1）网易，雅虎，新浪，搜狐，微软，中国移动等公司都看到了QQ的价值，也自己去开发软件争夺QQ的用户，但是都失败了；（2）QQ的流量是这阶段成功的关键，比如《开心农场》加入QQ后用户暴涨，差异化不大的棋牌游戏和门户网搭上QQ后依旧能冲进行业前列；（3）这个阶段几乎没有偶然性的原始创新，几乎都是根据已有的产品，拿过来自己做、不断完善，或者直接收购、代理做成的；（4）用户导向的文化，腾讯会根据用户的反馈不断完善产品。2006年腾讯专门成立了用户体验与研究部，在产品推出后收集用户反馈。另外，腾讯还要求员工用自己的软件，亲身感受好不好用。
（三）成熟期（2010至今）有4个重点：1、3Q大战让腾讯蜕变很偶然。
公司因为动了别人的蛋糕，遭舆论攻击和恶性竞争。管理层事后反思自己，开始重新思考公司的方向。
2009年腾讯游戏的营收首次超过盛大成为中国的游戏之王。一年后，公司的市值突破2500亿港元，成为全球第三大互联网公司。一个时代的到来，新王的登基总是伴随着一些争议的。大众对腾讯不满可以归为三类：“一直在模仿从来不创新”，“走自己的路让别人无路可走”，“垄断平台拒绝开放”，多年的积压在2010年终于全面且剧烈地爆发出来了。各大网站被一篇满是脏话的《“狗日的”腾讯》刷屏，众人纷纷加入批判腾讯的大军，而其中言语激烈，行动最决绝的非360的周鸿祎莫属。
图十：当年的舆论攻击
当时腾讯进军杀毒软件，开始与360争夺用户。360主动找腾讯求和遭到拒绝，周鸿祎先是主动掀起舆论战争，道德绑架、污蔑腾讯；然后推出“扣扣保镖”的软件，强行替代掉腾讯的软件并窃取QQ的用户信息，盗取QQ的用户。即时通讯软件QQ是腾讯最核心的竞争力，360这一下直击腾讯心脏。腾讯从最初的只是“弹窗回应，法律起诉，同盟呼应”转变成让用户从360和QQ中二选一。虽然在二选一中腾讯占尽优势，继续下去360将彻底出局，但这件事最后还是以法院判定360停止侵权，腾讯赔款结束。事后腾讯反思自己，重新定位。
2、腾讯进一步巩固即时通讯领域的王者地位，有很大的必然性。
腾讯能做出微信，主要因为管理层看到时代趋势并意识到要做不一样的产品，公司有平行竞争机制，用户导向的文化和QQ推流。
抓住大趋势，意识到错误。新闻门户日渐衰落，新浪微博悄然上线，随着革命性的智能手机iphone4推出，网络用户慢慢从PC端迁移至手机端，新浪模仿twitter做的微博兼具通信和传媒功能，用户数激增，突破亿人。社交网络有“赢者通吃”和“环境通吃”的团体化特征，新浪微博的蹿红让腾讯的用户基础遭到前所未有的挑战。腾讯沿用老办法，模仿完善，做了腾讯微博，比新浪微博晚8个月推出，虽然大量投入流量和资本，但是新浪微博的用户圈已经相当稳固，腾讯意识到很难用同质化较大的产品实现用户迁移，所以几个团队参与研发针对移动端的即时通讯软件。微信就此诞生。
图十一：失败的腾讯微博
根据用户体验收购。讲到微信，最关键的人物是张小龙。2005年的时候，腾讯收购Foxmail邮箱，然后Foxmail创始人张小龙就加入了腾讯。收购的原因是一方面，公司在战略上要商务市场的地位，与微软的hotmail竞争；另一方面，看重foxmail的用户和技术，马化腾认为foxmail的用户体验做得很好。张小龙当时很少听人说用户体验，还误以为每个人做软件都想着怎么好用怎么做。进入腾讯后张小龙受命负责重建QQ邮箱，而微信最初就是通过邮箱改版而成的。
平行竞争机制。2010年，腾讯张小龙的邮箱团队发现一个叫kik的手机端即时通讯软件，于是打算做类似的产品。同期外部竞争者还有小米的雷军，甚至比腾讯早3个月推出“米聊”。腾讯内部平行竞争，赛马机制的优势在此役体现得淋漓尽致：（1）当时腾讯内部一共有3个团队在做这产品，雷军也意识到腾讯的强大，所以一直盯着腾讯深圳大本营的开发进展，但是却忽视了腾讯广州的张小龙团队；（2）腾讯内部其他同时开发类kik的团队始终缩手缩脚，不敢决然投入，难以做出比米聊更好的产品，而敢打敢拼的张小龙团队得到了证明自己的机会。
考虑到人性的用户导向。当时市场上有20个同类的产品，都败给了微信，原因是产品做得不够好或者起步比较晚。举两个例子：雷军做的“米聊”，虽然能做到功能阶段性领先微信，但是公司没参加过大型社交战役，用户数激增时服务器多次宕机，经常出现用户集体掉线；360做的“口信”，定位很清晰，很善于把握用户的需求，觉得越实在的产品，对用户有实惠的产品，用户就会越喜欢，但是用户在乎的其实是用起来爽不爽，好不好玩，不只是功能和钱的问题。张小龙认为：“从众多的kik模仿犯来看，国内基本没有从用户心理考虑产品的产品经理。”张小龙的产品观是要做到极简，容易上手，满足普罗大众需求和有人性（见表四）。
表四：微信的选择和原因
QQ推流。微信刚上线其实反响平平，但是随着语音功能和“摇一摇”、“漂流瓶”的推出，微信的用户日增数从几万上升到几十万。后来，通过QQ的推流，仅仅一年多的时间用户数就突破一亿。
微信的伟大之处在于：相比于QQ低龄、低收入的主力消费人群，微信的用户几乎覆盖中国的所有社会阶层和与海外的华人华侨；另外，微信也是腾讯在手机端的无可替代的入口。
3、游戏的继续成功，有很大的必然性。
游戏的继续成功靠管理层抓住手游的趋势，平行竞争的机制，用户导向的文化和增加社会性。
抓住手游的趋势。2012年下半年，微信已拿下2亿用户，无人可挡。腾讯发现智能手机的红利时代到来了，加上微信的用户基础，可以说腾讯已经赢在起跑线上了。马化腾宣布：腾讯要做手游了。
平行竞争机制。2014年腾讯互娱重新调整内部组织框架，将原有的8个工作室撤销，分别并入天美、光子、魔方、北极光4个工作室群，其中天美，由姚晓光总负责。第二年，《王者荣耀》便上线了，《王者荣耀》之前的名字叫《英雄战迹》，这款游戏曾经和光子工作推出的《全民超神》作比较，刚开始《英雄战迹》无论是用户的反馈，还是相关数据，与《全民超神》相比都是远远落后的，去别的部门拿资源也比不过光子，几乎难产。后来，天美从玩家的角度重新改造《英雄战迹》，同时在2015年更名为《王者荣耀》，才超越光子，并获得公司的大力推广。
用户导向。《王者荣耀》解决了以往手游被玩家吐槽最多的三个问题，即竞技缺乏公平、游戏体验重复和游戏节奏太慢：（1）以往很多非RPG手游都是强付费类型，充钱才能变得更强，免费玩家永远不可能战胜付费玩家。但是《王者荣耀》让公平竞技成为可能，去除了英雄养成的机制，所以每个英雄的能力都是固定的，取胜的关键在于技术和团队配合。刚开始英雄定价都很便宜，大部分都可以通过玩家努力获得。相比之下，公司内部的《全民超神》却加入了英雄养成机制，打破游戏公平，还把游戏复杂化；（2）基于不同人的搭配组合，让对局变得变化无穷；（3）缩短每局游戏时间，适应了现代人碎片时间的特点；（4）姚晓光加几百个游戏群看用户的吐槽并进行优化。
增加社会性。（1）《王者荣耀》基于微信的平台，玩家不仅可以通过微信看到好友的游戏情况，还可以直接邀请一起打游戏；（2）游戏内有“附近的人”功能，能直接让陌生人转变为游戏队友；（3）腾讯推出了“成长守护平台”系列服务，协助家长对未成年人子女的游戏账号进行监督。
《王者荣耀》在2019年至2023年间，凭借在中国iOS市场的收入，位列全球iOS和Google Play双平台总收入榜单第一名2。此外，该游戏在国际版《Honor of Kings》的全球发布中也取得了巨大成功，特别是在印度尼西亚、美国和巴西等市场表现突出2。截至2024年10月，《王者荣耀》的日活跃用户数仍然保持在亿级水平。这款游戏下至十几岁的小孩，上至60岁的老人都在玩，女性用户占比超过50%。
图十二：王者荣耀
4、腾讯在3Q大战后蜕变必然性很大。
打胜仗后，管理层自省，听取外部建议。腾讯的管理层日思夜想怎么提升用户体验，但在3Q大战中却遭到网民大面积的舆论攻击，使管理层十分郁闷。他们重新思考公司的价值观，策略和公共属性，旨在更适合公司持续发展的定位。2011年腾讯组织72位互联网专家和公司的所有高管开了十场座谈会，听取外部的建议，结合自身的优势，开始从封闭到开放，从单单做好产品到建设平台给别人做好产品，从商业型到社会型转型。
重新定位，回归连接。2014年，腾讯决定回归最本质的连接器，因为发现发现企业最擅长的优势还是集中在通讯、社交大平台上。并在后来几年逐步将连接的概念清晰划分为“人与人”，“人与物”和“人与服务”的连接。（1）“人与人”的连接从过去的toC，拓展到toB，toG，比如企业微信，腾讯会议，“粤省事”等等；（2）“人与物”的连接，有待验证；（3）“人与服务”的连接，比如过去是人看到火灾再去报警，而宁波的服装小镇做到了消防部门在小镇的各处部署了烟雾传感器，网络实时传输的数据有问题消防队第一时间收到预警。
从封闭走向开放。之前很多业务都靠自己做，很多都失败了。2014年开始把很多的非核心的业务全部给合作伙伴去做，然后跟他们合作，比如将搜索业务改为与搜狐合作，电商业务改为与京东合作，而不是亲自去做；自己做不了的游戏与外部合作，比如前段时间爆火的黑神话悟空。
从单单做好产品走向建设生态给别人做好产品。（1）小程序去中心化，刻意不去做头部的内容垄断流量，而是建立一个生态给外界做优质内容，比如小游戏，商家的小程序等等。本质上不只是跟别的公司竞争，而是跟网页和app竞争。（2）公众号提供一个生态鼓励原创者提供优质内容给用户，主动去除劣质内容；（3）视频号给商家卖货，提供链接，支付，企业微信。
从商业型走向社会型表现在：（1）广东刚刚上线的“粤省事”的小程序，不需要安装APP，一次注册可以一站式办理很多民生服务，比如各类证件办理，比如说社保、公积金查询、电子缴税等等，结合一百多项服务，把政府数据全部打通；（2）和社保部门合作，27个城市推出微信社保卡；（3）医院挂号、拿药、付款（4）乘车码，校园码，旅游码（解决乱收费问题）。
在腾讯重新定位后，公司的产品逐渐渗入用户日常生活的点点滴滴中，难以被舍弃。
图十三：粤省事
总体而言，这个阶段，腾讯成功的必然性很大，主要靠管理层抓住互联网从pc端到移动端迁移趋势，管理层谦虚的自省，平行竞争的机制，用户导向的文化，即时通信软件的流量和模仿并超越的能力。
三、总结贯穿腾讯从初创期到成熟期的历史，我们会发现这家公司成功的偶然性在降低，必然性在提升。他为什么能成功呢？（1）不是靠什么伟大的原始创新，更多是模仿超越；（2）很早便植下的用户导向的文化；（3）管理层不断进化，能抓住时代发展的规律；（4）公司机制升级，从草台班子转变为内部团队竞争；（5）即时通讯软件的流量优势。
四、本报告的局限性（一）腾讯的B端业务和高科技，比如云、人工智能、Saas和与企业的合作项目（及人与物连接）等等仍看不出来做得怎么样。
（二）马化腾和黄峥都说中国的应用创新之所以能做到世界领先，是因为中国人口多，城市人口密集，使用软件更频繁，互联网公司能更频繁地针对用户反馈小步前行，升级产品。但是对于这方面暂时难以验证。
（三）腾讯业务覆盖面很广，很多业务公开信息不足，所以难以看不出来腾讯有没有做到本分。成长期的多元化看起来没什么章法，成熟期宣布回归做连接器的定位，但是目前未进一步验证是否落实到位。
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